Корзина
Нет отзывов, добавить
+380630325568
+380630325568
+380
63
032-55-68
+380
50
841-45-76
+380
67
500-60-70
Personnel -Technology
Методы оценки персонала

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала

10.10.08

С момента появления организационных структур, решающих самые различные задачи, охватывающих различные сферы бизнеса, не зависимо от форм собственности, выбранной стратегии и тактики, всегда существовала оценка деятельности людей, работающих в этих организациях. При этом оценку труда каждого работающего давал как руководитель, так и члены коллектива, основываясь на самых разных критериях, начиная от простейшей системы «хорошо-плохо», постепенно вырабатывая систему оценочных показателей для применения методики оценки сотрудников по компетенциям.
Сущность любой оценки заключается в выявлении меры соответствия между желаемым и действительным состоянием объекта.
В современной концепции НR менеджмента оценка персонала — это система, позволяющая измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности и потенциала сотрудников в разрезе стратегических целей компании.
Если выбранный метод отвечает основным требованиям к системе оценки, то, соответственно, достигается положительный результат проделанной кропотливой работы НR департамента, топ менеджеров и всего коллектива компании, а именно:
— построение «открытой корпоративной культуры», при которой на основе прямого и
честного диалога налажена обратная связь «руководитель-подчиненный» на всех уровнях
менеджмента;
— четко выработанные компетенции по каждой должностной позиции;
— разработка системы оплаты труда, повышающей мотивацию и лояльность каждого
сотрудника;
— создание программы профессионального и карьерного роста;
— формирование кадрового резерва и планирование ротации кадров.
Таким образом, система оценки должна быть:
1 — бизнес-ориентированной;
2 — функциональной;
3 — связанной с системой материальной и нематериальной мотивации;
4 — способствующей развитию персонала.
Формализованные системы оценки персонала впервые появились в компаниях США в начале ХХ века. В 1960-1970 годах на основе первых созданных оценочных схем была разработана методика, получившая широкое распространение и считавшаяся универсальной — управление по целям (УПЦ) или Management by Objectieves (MBO). Результат применения УПЦ — оценка личных достижений каждого сотрудника за определенный период времени, как правило, за год.
Новый шаг в развитии методики оценки персонала — это разработанная в 80-е годы Performance Management (PM), получившая в русскоязычной литературе несколько вариантов перевода: «Управление результативностью», «Управление деятельностью», «Планирование и оценка деятельности». Инновационная сторона данной методики заключается в том, что она учитывает не только сам результат деятельности, но и тот способ, которым этот результат был достигнут, т. е. отражает и личностные качества сотрудника.
В свою очередь, появившийся в 1980-1990-х годах метод 360 градусов позволил системе оценки повысить свою объективность. Использование данной методики предполагает вовлечение в процесс оценки не только непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, но и его подчиненных, коллег и клиентов. Тем самым сводится к минимуму субъективизм, который является одним из самых нежелательных факторов, снижающим эффективность и результативность оценки персонала.
В это же время (80-90-е годы) на Западе в НR менеджменте начинается активное использование ассессмент-центров (Assessment Center), которые основываются на комплексной оценке персонала по компетенциям. Данная методика наиболее применима к оценке деятельности топ-менеджеров, а также используется для формирования кадрового резерва компании.
В нашей стране переход от традиционной аттестации сотрудников, которая широко применялась в советское время и применяется сегодня, к современным методикам оценки персонала стал возможен благодаря инновационным изменениям в структуре самого менеджмента компаний. На данном этапе задачи формулируются, а затем и контролируется процесс их выполнения, исходя из разработанных стратегии, миссии и ценностей компании, которые не только прописаны в соответствующих документах, но и реально восприняты каждым ее сотрудником.
Перейдем непосредственно к описанию методов оценки персонала, учитывая факт неразрывной связи выбранной методики и этапа деятельности сотрудника в компании. Преимущества и недостатки каждого из методов будут приведены ниже и обобщены в сводной таблице.
1. Интервьюирование.
Данная методика универсальна:
— при процессе отбора потенциального кандидата на вакантную позицию (структурированное, проективное и ситуационное или case-интервью);
— при принятии решения об окончании испытательного срока (оценочное интервью). В данном случае эффективность методики повышается при ее комплексном применении совместно с разработанными тестами на знание предмета (продукта);
— при принятии решения о переводе сотрудника в другое структурное подразделение или о карьерном повышении (эффективно применять в комплексе с методикой «360-ти градусов»).
Основная идея любого интервью — нет универсально хороших или плохих компаний, нет универсально хороших или плохих кандидатов: есть подходящие друг другу или не подходящие. Следовательно, цель интервью — выявление степени соответствия кандидата и профиля компетенций, который должен быть предварительно разработан.
Структура профессионально проведенного интервью во многом сходна со структурой переговоров. Исходя из наработанного опыта проведения отбора персонала на различные должностные позиции, хочется отметить, что в процессе интервью следует избегать методики, которая будет близка к «допросу», а также избегать вопросы, на которые соискатель может дать заранее подготовленные ответы. Валидность такой оценки будет крайне низкой.
Структурированное интервью включает следующие этапы:
1 — установление контакта или взаимное представление;
2 — краткая информация о компании, специфике бизнеса, вакансии, причинах ее появления

и основных задачах;

3 — собственно интервью, в процессе которого соискателю предлагается ряд вопросов,

ситуационных задач и т. д.

4 — предоставление возможности кандидату задать интересующие его вопросы и получить на них ответы ( анализируя специфику, тематику и форму задаваемых вопросов, также можно получить информацию о сферах интереса кандидата и адекватности понимания им ситуации);
5 — выработка алгоритма дальнейшего взаимодействия.
Именно в ходе третьего этапа опытный рекрутер, используя различные методики, определяет степень соответствия кандидата профилю компетенций. В каждом индивидуальном случае сценарий интервью не является нерушимой догмой. В зависимости от ответов и поведения кандидата имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, предлагать к разрешению те ситуации, которые наиболее актуальны в данный момент и для данной должностной позиции (например, совершенно неуместным будет предложение ситуации по разрешению спора о поврежденном поставленном товаре для соискателя на позицию маркетолога-аналитика).
Одним из преимуществ ситуационных интервью является невозможность для соискателя спрогнозировать задаваемый вопрос и заранее подготовить ответ. Эффективность проведения интервью и валидность его интерпретации всегда гораздо выше, если рекрутер обращает внимание не только на содержание ответов, но и на форму и структуру построения фраз. Применяя так называемую методику лингвинистического анализа речи, можно определить тип референции кандидата (внешняя, внутренняя, смешанный тип референции). При использовании парных оценочных параметров можно понять отношение кандидата к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы, определить тип корпоративной культуры и стиля управления, который будет наиболее приемлем для конкретного специалиста.
Оценочные параметры (методика лингвистического анализа речи)
• Стремление — избегание
• Процесс — результат
• Процедуры — возможности
• Сходство — различие
• Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок»
• Содержание — окружение
• Активность — рефлексивность

  1. Аттестация
    Аттестация до сих пор остается наиболее распространенным методом оценки персонала. Основное отличие аттестации — это ее официальный статус. Положение об аттестации персонала в компании, регламент проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.
    Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников, которая может проводиться один, два или три раза в год, а также может быть очередной и внеочередной (прописывается в Положение об аттестации). Итоги аттестации, проведенной в соответствии со всеми правилами, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. Юридический порядок этого права изложен в комментариях к КЗоТ Украины.
    В ходе аттестации оцениваются:
    • Квалификация сотрудника;
    • Уровень знаний и практических навыков;
    • Деловые и личностные качества.
    Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации. Все данные, получаемые в ходе аттестации, заполняются в разработанные и утвержденные формы, которые затем передаются в аттестационную комиссию. Число членов комиссии, как правило, нечетное. Формы (Аттестационная карта, Оценка по результатам трудовой деятельности (характеристика), Самооценка результатов труда, Протокол заседания аттестационной комиссии, Акты приема-передачи аттестационных документов) разрабатываются службой персонала совместно с руководителями подразделений и являются обязательным приложением к Положению о проведении аттестации.
    Данные рассматриваются на аттестационной комиссии в присутствии работника и принимаются следующие решения:
    • Понижение или повышение тарифа оплаты (при наличии тарифной сетки для рассматриваемых специальностей);
    • Перевод на другую должность
    • Увольнение
    • Повторная аттестация
    • Обучение

  2. Управление по целям (УПЦ)
    Методика УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения за отчетный период (как правило, совпадает с финансовым годом). Оценивается весь персонал — от рядового сотрудника до топ-менеджеров.
    Первичный этап — составление задач, который в зависимости от зрелости корпоративной культуры организации может иметь два варианта.

  3. Задачи определяет менеджер, представляет их подчиненному, во время открытого диалога первоначально очерченные задачи корректируются в соответствии с предложениями, которые вносит подчиненный.
  4. Менеджер и сотрудник отдельно прописывают задачи, во время собеседования согласовывают их и определяют критерии их выполнения. Задача менеджера состоит в том, чтобы формулировки соответствовали стратегии организации в целом.
    В ходе оценочного интервью определяется:
    • Успешность выполнения каждой задачи
    • Причины успехов и неудач
    • Разработка мер, направленных на улучшение качества работы.
    Принимаются следующие решения:
    • Пересмотр заработной платы;
    • Выплата премий и бонусов;
    • Нематериальная мотивация

  5. Управление результативностью (УР) или Performance Management (PM)
    Отличительной чертой данной методики является оценка личностных качеств сотрудника, которые необходимы для достижения поставленных целей.
    Первый шаг использования УР — составление портфеля компетенций для каждой должностной позиции. В качестве примера приведем наиболее часто рассматриваемые компетенции:
    • Лидерство
    • Работа в команде
    • Управление людьми
    • Самоменеджмент
    • Коммуникабельность
    • Видение
    • Организаторские способности
    • Умение принимать решения
    • Профессионализм
    • Инициативность
    • Способность к адаптации
    Сущность метода УР заключается не только в контроле, а именно в сотрудничестве менеджера и подчиненного, которое построено на открытой обратной связи. Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проводятся раз в год. Для осуществления обратной связи и устранения имеющихся недостатков организуются собеседования несколько раз в год.
    Решения, принимаемые по итогам УР:
    • Пересмотр заработной платы
    • Выплата премий и бонусов
    • Составление индивидуального плана развития сотрудника
    • Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали
    • Включение в кадровый резерв

  6. Метод 360 градусов
    Специфика данной методики состоит в том, что оценку сотрудника производят четыре группы людей (состав группы для оценки от 7 до 12 человек):
    1— руководители;
    2— подчиненные;
    3— коллеги;
    4— клиенты (или партнеры).
    Метод 360 градусов применяется:
    — для решения отдельных кадровых задач (формирование кадрового резерва);
    — как дополнение к основной системе оценки (например, для оценки руководителей и менеджеров по продажам).
    Процедура:
    — выбор группы, которая оценивает специалиста;
    — разработка вопросника и шкалы оценки компетенций;
    — заполнение вопросника (должна быть соблюдена конфиденциальность, которая послужит
    залогом объективной и честной оценки со стороны респондентов);
    — обработка полученных данных;
    -предоставление результата оцениваемому сотруднику и непосредственному руководителю
    (обязательно должно оговариваться заранее).
    Принимаемые решения:
    • определение сильных сторон и областей развития сотрудника;
    • не применяется как основа для пересмотра заработной платы, выплаты премий и бонусов, при принятии кадровых решений о карьерном продвижении

  7. Ассессмент-центр
    Ассессмент-центр — сравнительно молодая методика, предназначенная для оценки персонала по компетенциям под конкретную кадровую задачу.
    Ассессмент-центр может включать:
    — бихевиоральное ( behaviour (анг. ) — поведение) интервью; на нем делается акцент при отборе кандидатов на позиции топ-менеджеров;
    — кейсы (игровые ситуации) — при выдвижении сотрудников в кадровый резерв.
    Этапы проведения:
    1— разработка модели компетенций;
    2— проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции;
    3— индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры;
    4— общая оценка участника игры — сведение оценок;
    5— предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра;
    6— составление отчета по итогам ассессмент-центра.

 

Преимущества и недостатки методик оценки персонала

 

Методика Преимущества Недостатки
Аттестация • Метод хорошо знаком и проработан
• Можно принимать юридические решения на основании результатов
аттестации
• Коллегиальное вынесение решения комиссией

• Негативное восприятие многими сотрудниками (стрессовая ситуация)
• Может применяться не для всех категорий сотрудников
• Работники не получают обратную связь
• Нацеленность на оценку результатов в прошлом
Управление по целям (УПЦ) • Понимание сотрудником критериев успешности работы до начала выполнения задач
• Наличие элементов трансляции стратегии компании
• Наличие элементов обратной связи
• Оптимальность по временным затратам • Субъективность оценки
• Ориентация на результат в прошлом, а не на развитие
Управление результативностью (УР) • Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации
• Тесная связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности
• Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции
• Ориентация на обучение и развитие персонала
• Наличие обратной связи в течение года • Большие временные затраты
• Обязательное условие — высокоразвитая корпоративная культура
• Большой период подготовительной работы HR департамента и линейных руководителей
Метод 360 градусов • Объективная всесторонняя оценка
• Способствует доверию, открытой обратной связи
• Учитывается мнение внешних клиентов
• Способствует укреплению корпоративной идентичности • Оцениваются только компетенции, а не результаты
• Потребность в высокой степени конфиденциальности
• Необходимость привлечения внешних консультантов
Ассессмент-центр • Наиболее объективная оценка
• Возможность наиболее полно выявить соответствие сотрудников корпоративной культуре организации
• Участие в ассессмент-центре — важный элемент командообразования в организации • Высокий уровень финансовых и временных затрат
• Высокий уровень стресса при получении обратной связи

Источник: журнал «Отдел кадров» 7 (142) июль 2005 года