Корзина
Нет отзывов, добавить
+380630325568
+380630325568
+380
63
032-55-68
+380
50
841-45-76
+380
67
500-60-70
Personnel -Technology
Построение мотивационного климата в организации

Построение мотивационного климата в организации

Построение мотивационного климата в организации

10.10.08

Основополагающими ресурсами в достижении успеха в работе являются мотивы, компетенции, способности и потенциал профессионального роста персонала. Знания о мотивации персонала, развитие его компетенций и способностей являются на сегодняшний день самостоятельным объектом совершенствования и составляют основу создания новых систем и технологий управления организаций. Так как организации-системы искусственные, то необходимо подкреплять их функционирование дополнительными усилиями. Система функций в организации тоже искусственна. Организации должны быть готовы к тому, что у персонала, что вполне естественно, не может быть полного совпадения интересов с целями организации. В данном аспекте, должны быть созданы определенные HR— методики мотивации персонала, которые позволят максимально сблизить цели и действия персонала с целями организации.
Соответственно, назначение службы персонала — максимальное согласование целей и действий персонала и подразделений с целями организации, выявление основных точек и причин расхождения между ними, разрешение возникающих проблем.
Мотивация-это то, что заставляет персонал действовать и стремиться достигать определенных целей организации. Она является мощным фактором эффективной деятельности персонала в организации.
Существует два способа повышения мотивации работника — через создание условий труда, постоянно поддерживающих удовлетворенность деятельностью, и через применение специальных стимулов. Стимулирование (применение специальных стимулов) не постоянно влияет на мотивацию, в отличии от условий труда, носит периодический характер и зависит от ситуации.
В настоящее время основным способом управления мотивацией остаются стимулы. Ими являются внешние предметы, действия или информация, которые оказывают влияние на удовлетворенность мотивов и потребностей. Воздействие на мотивы может быть способствующим их удовлетворению или, наоборот, препятствующим. Таким образом, стимул создает возможность более полного удовлетворения мотивации либо является препятствием и уменьшает вероятность удовлетворения мотива. Первые называются положительными стимулами, вторые — отрицательными. Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей личности.
Сохранение высокой мотивации к работе персонала возможно при повышении удовлетворения их мотивов.
В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации. Каждому мотиву соответствует определенная потребность. Основанная на теории потребностей модель процесса мотивации предполагает, что движущей силой процесса мотивации является осознанное или неосознанное присутствие неудовлетворенной потребности.

 

Потребность → Постановка цели → Действие → Достижение цели

С точки зрения организации, модель может быть использована для иллюстрации процесса мотивации, который подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.
Управленческому звену важно знать мотивацию своего персонала (соотношение и устойчивость мотивов) для решения высоких задач и желания их решать. Совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении и взаимосвязи, определяет их структуру. Структура мотивов различных категорий персонала зависит от личного места в иерархической структуре и определения ведущего мотива сотрудника (достижение успеха, избегания неудачи, статуса, самореализации, независимости, власти, ответственности, соревновательный, профессиональный, материальный, принадлежность к группе и т. д).

Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Идентифицируя его, можно предвидеть характер работы сотрудника, отношение к ней и ее результаты. Нужно отметить, что мотивация это комплексный процесс, который не позволяет выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности. Одна из ключевых компетенций руководителя заключается в умении диагностировать мотивы профессиональной деятельности своих подчиненных и определять их ведущие мотивы.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

• предмете и целях деятельности (выбор и предпочтение).
• результатах деятельности (степень удовлетворенности)
• эмоциональное состояние и реакции (процесс достижения целей).
Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить определенное количество ключевых мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации.

Мотивационные факторы могут быть самогенерируемыми (внутренние) и создаваться менеджментом (внешние).

Внутренние мотивационные факторы включают в себя ответственность, свободу действий, возможность использовать и развивать навыки и умения, интересную работу и возможность развития и продвижения.
К внешним мотивационным факторам относятся материальные и моральные поощрения (повышение заработной платы, бонусы и премии, повышение по службе, похвала), наказание и критика.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения функциональных обязанностей сотрудниками, подкрепленных определенной системой мотивации (мотивация на исполнение функций).

На уровне подразделений и сотрудников цель выступает, прежде всего, как функция, то и мотивация должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, при грамотном их определении.

В организациях сотрудники мотивируются:

— исходя из возможности индивидуального продвижения (по карьерной лестнице, оплатой труда, признанием личных достижений, престижем и т. д). Такие условия и возможности должны быть созданы в организации для всех;

— взаимным сравнением (побуждает сотрудника оценивать свое положение в сравнении с положением других сопоставимых групп сотрудников). Сотрудник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и развитию, в сравнении с другими.

Управленческое звено, со своей стороны, должно создавать условия и возможности роста и развития в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Диагностика организаций показывает, что высшее управленческое звено и линейные руководители, зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них (цели, приоритеты, критерии оценки, зоны ответственности). Требуется не мало усилий для того, чтобы найти способы и методы согласования целей по линии руководитель-подчиненный.

В практике, также мотивация очень слабо связана с целями фирмы. Считаю, что это одна из ключевых управленческих задач — выстроить мотивационную систему, которая максимально будет завязана на весь комплекс целей организации. Эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании, а не ограничиваться выбором только одной какой-то цели. Доведение четко сформулированных и общедоступных целей и направлений развития организации до подразделений и сотрудников дает возможность для формирования системы поощрений их на достижение этих целей. Одна из основных задач — выстроить мотивацию руководителей подразделений, а уж они затем транслируют свои интересы на подчиненных. Эффективный руководитель всегда заинтересован и нацелен на благоприятную конструктивную обстановку в подчиненном подразделении и на позитивное личностное восприятие сотрудников, сквозь собственные интересы и должен быть убежден, что работоспособность его команды есть главное условие результативности его управленческой деятельности, успешной карьеры и положительного отношения к подразделению в организации.
Обеспечение согласованности целевой структуры является предпосылками формирования позитивного мотивационного климата и управляемости организации.
В организации руководитель имеет возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Желание идентифицировать себя с командой — одна из самых сильных мотиваций сотрудников. Когда у сотрудников существует личная преданность компании — мотивация выше. Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Сотрудники, как профессионалы, хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Мотивация имеет место только тогда, когда наличествует ясно выраженное соответствие между усилиями и результатом, и результат рассматривается как средство удовлетворения потребности. Это применимо в равной степени к денежному и
неденежному поощрению. Сотрудники должны получать возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей.
Полномочия подразумевают возможность и способность оценивать ситуацию, действовать и принимать решение.
Возможность оценивать ситуацию основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела (подразделения), где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).
Денежное вознаграждение является одним из основных внешних мотивационных факторов, поскольку оно является инструментом удовлетворения многих насущных жизненных потребностей. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные, вознаграждение должно быть конкурентоспособным.
Необходимо отметить, что заработная плата является также символом признания и оценки достоинств сотрудника и в данном качестве выступает инструментом удовлетворения потребности в признании и уважении. С ужесточением и увеличением требований возникает необходимость в новых умениях и навыках.
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
Формирование осознанной корпоративной культуры, которая в себя включает набор элементов, обеспечивающих мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы, является одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников с помощью группы и групповых ценностей и норм.
Нельзя не отметить важность оценки сотрудниками, работающих в организации, факт наличия корпоративной культуры, традиций. В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются сотрудниками организации. Ядром корпоративной культуры являются интересы организации в целом или интересы ее отдельных сотрудников, которые в свою очередь являются эффективным средством привлечения и мотивации персонала.
Не существует простых и единственно правильных ответов на вопрос, как создать эффективный мотивационный климат в компании. Мною были рассмотрены лишь некоторые из мотивационных подходов к формированию мотивационного климата в организации.

Источник: журнал «Отдел кадров» (8) 2005 года